PG电子国投集团推动公司治理体系现代化打造世界一流资本投资公司日前，国资委宣传局、改革办、新闻中心联合组织的“走进新国企·改革赋能新发展”采访团走进国投集团，开展深入调研采访，了解国投集团改革三年行动以来的经验做法和发展成效，以及改革促进高质量发展的最新成果。
国投因改革而生，改革是其与生俱来的基因。国投在投资体制改革、国有资产监管体制改革，以及国有资本投资公司的功能作用、经营管理、运行机制、管控模式等方面，率先作出了一系列探索实践，走在了国企改革的前列。
国企改革三年行动以来，国投加快布局战略性新兴产业，所属“双百企业”“科改示范企业”在专项考核中全部被评为标杆。通过不断深化改革，国投实现了高速增长，连续18年在国务院国资委年度业绩考核中获评A级，连续六个任期获得业绩优秀企业，努力打造世界一流资本投资公司。
近年来，国投致力于聚焦生态环保、新材料、检验检测等细分领域，加大对高新技术企业的直接投资力度，努力培育有竞争优势、有核心技术、有市场影响力的“专精特新”“隐形冠军”企业。
国企改革三年行动以来，国投整合内部资源，推动所属子公司中成集团打造集团环保产业投建经营平台，发展环保业务；积极参与党政机关事业单位经营性国有资产集中统一监管改革，整合西北工大校企资产，控股收购陶瓷基复合材料研制企业西安鑫垚；参与地方检验检测机构整合改革，增资控股山东特检集团，积极打造检测细分领域龙头企业。
2022年，国投战略性新兴产业板块完成长期股权投资52.13亿元，占集团总投资的47.76%。目前，国投共有高新技术企业51家，较2020年初新增27家，新增部分中约70%为通过投资并购实现。
国投不断创新投融资方式，努力形成以股权投资基金培育发展战略性新兴产业的独特竞争优势。先后成立了国投创益、国投创新、国投创业、国投创合、国投聚力等基金管理公司，建立了覆盖企业全生命周期、以国家级产业基金为主的基金体系。
国投管理基金投资以服务国家战略为导向，聚焦新材料、高端装备、新能源及环保、工业机器人、医药医疗、信息技术等战略性新兴产业，投资了一批突破产业瓶颈、打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术和关键零部件的行业领军企业。
在国务院国有企业改革领导小组的大力支持下，国投制定了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见（试行）》，选取8家企业率先试点有别于国有及国有控股企业的管控模式。经过3年的探索实践，建立了一套差异化管控制度体系，做到了既“管好”又“放活”，有效促进国有资本和民营资本优势互补、共同发展，为国投加快实现转型发展提供了重要的机制支撑。
混改之初，国有股东担心稍有不慎造成国有资产流失，民营股东担心国资监管“一把尺子量到底”、企业活力丧失。针对双方“不敢混”的顾虑，国投锚定做强做优这一共同目标，端出差异化管理“一桌菜”，精准破解机制融合难题，打造活而有序的管理机制，给民营股东吃下“定心丸”。
针对有利于合规经营、规范管理的事项，推动试点企业积极借鉴通过长期实践证明科学有效的国资监管做法；注重事前沟通，让企业从“要我改”到“我要改”。
以厦门市美亚柏科信息股份有限公司（以下简称美亚柏科或公司）为例，美亚柏科主动完善干部管理办法，在选拔中引入测评和个别谈话；建立人才培养交流机制，与国投双向交流轮岗。
除此之外，国投集团在所属330家单位推行职业经理人制度，国投高新、电子工程院、国投罗钾、中投保等企业原经营班子“全体起立”，面向社会公开竞聘职业经理人。具有相应管理经验和经营业绩的人都可以参与竞聘，竞聘成功者向原所在公司提交离职报告，放弃之前签订的无固定期限合同，重新签订三年的聘任合同。
例如，电子工程院下属投资企业的一位副总“连跨”，通过竞聘成为总经理，改革在强激励的同时，也意味着强约束，国投对职业经理人严格按照契约目标实施考核、刚性兑现，干不好降薪、不胜任退出。
国投罗钾推行全员竞聘上岗，在完成职业经理人选聘后，对32名中层管理人员也全部重新聘任，通过深化市场化改革，国投罗钾公司建立了“干部能上能下”和“员工能进能出”的选人用人机制，建立了市场化薪酬体系，实施工资总额备案制管理，针对重大专项任务、重大科技创新项目等事项工资实行单列管理。
美亚柏科成立于1999年9月22日，是国内电子数据取证行业龙头企业、公共安全大数据领先企业，是网络空间安全与社会治理领域的国家队。
2019年8月2日，美亚柏科引入战略股东国投集团，2022年美亚柏科入选国资委 “科改示范企业”名单。在公共安全大数据领域，业务覆盖全国1/3的省份。
为了积极融入国投，美亚柏科按照“法人治理、充分授权、全面协同”三个基本原则，与国投智能进行董事会改组，既引入股权董事的机制，也保持了原经营班子的稳定和独立性。国投智能和美亚柏科共同制定对接要素清单，建立了常态化沟通机制，并成立了战略、管理、业务三个对接小组，真正实现“人和心齐”。
2022年，国投集团正式发布《国投·美亚经验》，打造了国有相对控股混合所有制企业党建“样本”。
中国电子工程设计院有限公司（以下简称中国电子院）创建于1953年，是国家“一五”计划时期为发展电子工业而设立，承担着国家电子工业由“外援”到“自主把控”及发展壮大的特殊使命。
2003年中国电子院正式由国务院国资委管理。成立近70年来，助力国家电子工业从无到有，到现在国内90%以上的显示器件、50%以上的存储芯片生产线都由中国电子院设计或建造，助力国家半导体产业加速发展、破解“缺芯”难题，成为服务国家战略新兴产业和“新基建”的重要力量。
在改革过程中，中国电子院以前所未有的决心破身份、破台阶、破终身制，率先实施职业经理人市场化公开竞聘，原班子全体起立，5名职业经理人从140名候选人中脱颖而出，其中4名来自生产一线名为原班子成员，新任总经理原为子企业副职，是国投首次跨选拔的二级子企业正职。
打破“铁饭碗”，实现员工“能进能出”，中国电子院把握市场化改革主线，实现精准化考核、差异化薪酬、市场化退出，确保三项制度改革“动真碰硬”。连续三年，均实现全级次100%公开招聘、100%全员绩效考核。
“芯片关系到制造业安全，种子关系到粮食安全，种业科技自立自强是国之大者。”国投创益产业基金管理有限公司综合管理部负责人介绍说，“利用投资的逻辑和方法，服务国家重大战略的实施，是我们国有资本投资公司的天职。”国投创益通过投资运作将核心技术与控制权牢牢掌握在国资手中。
生物育种是保障国家粮食安全和参与国际竞争的关键核心技术。国投创益以市场化方式对生物育种产业的核心企业进行控股投资或高股比战略投资，让国资央企成为生物育种产业发展的主导者。
2016年，国投集团与科技部发起并联合社会各方，设立了我国首支聚焦国家科技重大专项成果转化的基金。国投集团按照市场化方式专门成立国投创业投资管理有限公司（简称“国投创业”）担任管理人，开启了科技成果转化基金投资的探索实践。
国投创业投资管理有限公司负责人介绍说，国投创业作为国投国有相对控股混合所有制企业差异化管理试点单位之一，在设立之初就采用了符合基金运作规律的市场化专业化的运行机制，包括多元化股权结构、扁平化管理架构、切实有效的激励约束机制等，积极通过法人治理履职行权，探索混合所有制基金管理模式。
国投以完善中国特色现代企业制度为根本遵循，持续优化集团管控PG电子官方App下载，搭建了集团—子公司—投资企业管控架构，同步推进授权改革和治理能力建设，建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，不断推动公司治理体系和治理能力现代化，逐步形成了“管控”与“治理”有机结合，既符合外部监管要求、又适应国有资本投资公司特点的集团管控体系。